Estratégia de diversificação em empresas indianas

Exemplos de diversificação de negócios.

Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.

Artigos relacionados.

1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.

Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.

Agricultura.

As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.

Restaurantes

Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.

Artigos esportivos.

O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem roupas, aparelhos de GPS e câmeras para atividades ao ar livre, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.

Equipamento de construção.

Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.

Diversificação do Conglomerado.

Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terrenos sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Referências (6)

Recursos (2)

Sobre o autor.

Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, questões financeiras e a lei. Ele ganhou sua administração de empresas e graus de direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogado desde agosto de 1996, Raines tem lidado com casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.

A atual tendência de diversificação da Índia será compensada pelas empresas?

Em 3 de janeiro, terminando meses de especulação, uma das principais empresas do setor privado da Índia, a Reliance Industries, anunciou uma grande incursão no setor de mídia e entretenimento. A Reliance entrou em um acordo complexo e de várias camadas que tem o potencial de eventualmente resultar na participação significativa da empresa em dois dos principais conglomerados de mídia do país, o Network18 Group, que opera uma série de canais de televisão. , empresas de mídia impressa e de novas mídias, e o Grupo Eenadu, de Hyderabad, que possui jornais e canais vernaculares pan-indianos.

Tal movimento pelo presidente da Reliance e diretor administrativo Mukesh Ambani precisa ser visto no contexto de seu empreendimento de telecomunicações. Em junho de 2010, poucas horas depois de uma pequena empresa chamada Infotel Broadband ter emergido como a única vencedora de uma licença de espectro sem fio de banda larga pan-indiana, a Ambani adquiriu uma participação de 95% na empresa. A empresa, renomeada como Reliance Infotel, tem licenças 4G para todos os 22 círculos de telecomunicações (regiões contíguas) do país e deve começar a lançar seu serviço até o final deste ano. O acordo Network18-Eenadu dará um grande impulso ao Reliance Infotel, permitindo-lhe acesso preferencial aos grupos de mídia & # 8217; conteúdo.

Há outras peças na estratégia da Ambani: Jehil Thakkar, diretor executivo de mídia e entretenimento da consultoria KPMG, disse ao Business Standard que “o setor de radiodifusão está em busca de consolidação. Este acordo levaria as emissoras a construir um portfólio nacional, apoiado por uma forte rede de canais regionais. Este é o começo de muitos desses negócios futuros ”. Ele acrescentou:“ Para Ambani, dado o lançamento do 4G esperado em breve, isso poderia ajudá-lo a integrar ainda mais o negócio ”.

Mais importante, a recente mudança da Reliance & # 8212; e expansões semelhantes da Hindustan Unilever e da rede de televisão indiana orientada para os jovens, Canal [V], refletem um novo capítulo em uma tendência maior de diversificação entre os grandes conglomerados da Índia, dizem os observadores. Mas será que a nova safra de acordos estratégicos de crescimento terá sucesso onde os esforços do passado fracassaram?

Alguns meses atrás, o Channel [V], que faz parte da empresa de mídia Star India, de propriedade de Rupert Murdoch, se ramificou no negócio de alimentos e bebidas offline com o [V] Spot Café Bar, um restaurante em Nova Delhi. A pesquisa mostrou que o público jovem do Canal [V] gasta tempo e dinheiro consideráveis ​​& # 8220; pendurando para fora & # 8221; em restaurantes. Além disso, os números de jovens no país são muito atraentes: cerca de 50% dos 1,2 bilhão de habitantes da Índia têm 25 anos de idade ou menos. Este número deverá aumentar para 55% até 2015. “Somos uma marca de entretenimento para jovens e queremos alcançar todos os aspectos patrocinados pelo segmento”, afirma Prem Kamath, vice-presidente executivo do Channel [V].

Em uma tentativa de posicionar [V] Spot como o próximo ponto de encontro para jovens, o restaurante apresenta uma decoração moderna e atrações voltadas para os jovens, incluindo um peculiar menu baseado em iPad e uma cabine de vídeo. O canal planeja lançar cinco pontos de venda nos próximos seis meses e cerca de 40 em três anos. Ele quer aproveitar os cafés para gerar conteúdo interativo para o canal, incluindo audições, eventos e gravações. “Queremos estender a marca no chão e colocá-la onde as pessoas possam interagir”, observa Kamath. Esta iniciativa surge em um momento em que o Channel [V] está tentando cimentar o domínio da rede com seu público-alvo. O Channel [V] seguiu a MTV, pertencente à Viacom, e o canal de música local 9XM até três meses atrás, mas agora está no topo do gênero, de acordo com a agência de classificação semanal TAM Media. Mais importante ainda, com a música se tornando cada vez mais acessível através de telefones celulares, os canais de música não são mais uma grande prioridade para os jovens. Estes canais agora também têm que competir com uma série de outras opções de entretenimento.

Quando a Hindustan Unilever lançou seu primeiro Bru World Café no ano passado em Juhu, o luxuoso subúrbio no norte de Mumbai, não era apenas outra extensão de marca. Com essa mudança para o mercado de cafés, o braço indiano da gigante de bens de consumo anglo-holandesa Unilever se diversificou em um dos setores de varejo mais dinâmicos do país. Com uma previsão de mais de US $ 185 milhões, o mercado também tem atraído os gostos de outros gigantes globais, incluindo a Starbucks e a Dunkin 'Donuts. Como o Channel [V], seu alvo é o crescente segmento jovem da Índia. As primeiras saídas fora de casa da Unilever foram os quiosques Lipton e Bru, que serviam como máquinas de venda de chá e café para instituições. Os novos cafés Bru, que também servem lanches e uma variedade de produtos alimentícios in-house, como as sopas Knorr, são um grande avanço.

A diversificação não é nova para as empresas indianas. Mas hoje há mais pensamento e planejamento por trás dos movimentos. Antes da abertura da economia indiana em 1991, as empresas indianas diversificaram-se principalmente com base nas licenças que conseguiram obter do governo. Mas mesmo nesse ambiente protegido, o sucesso não foi garantido. As Tatas, por exemplo, tiveram que sair de têxteis, bens de consumo e impressão. A principal firma do Nusli Wadia Group, a Bombay Dyeing, que já foi a maior fabricante de tereftalato de dimetila do país (um ingrediente-chave do poliéster), vendeu o negócio deficitário à concorrente Reliance Industries. O Arvind Mafatlal Group vendeu a NOCIL, seu negócio de produtos químicos.

A era pós-liberalização fez as empresas avançarem para setores de alto crescimento, incluindo tecnologia da informação, produção de filmes, varejo, private equity, imobiliário e telecomunicações. Um período de expansão de 2007 gerou uma nova onda de diversificações: jogadores incluindo o Aditya Birla Group, a Reliance Industries e a Bharti entraram no varejo. Outros gostam de engenharia gigante Larsen & amp; Toubro, auto major Mahindra & amp; A Mahindra e a força de forjamento Bharat Forge perseguiram um enorme potencial no mercado de defesa. E as empresas imobiliárias pagaram muito dinheiro para garantir licenças de telecomunicações, um setor que está atualmente envolvido em um escândalo de corrupção. Com amplo financiamento em mãos, mover-se cautelosamente não era um requisito.

Escola Secundária Knowledge @ Wharton.

Setores como mídia, varejo, serviços financeiros, saúde, educação e energia renovável continuam sendo os favoritos. Há também uma propensão para alimentos, transporte, proteção ambiental e empreendimentos ecologicamente corretos. A Tata Realty e a Infrastructure, por exemplo, concentram-se em projetos de estradas, logística e zonas econômicas especiais. A empresa está agora expandindo para novas áreas, como transporte urbano e aeroportos. Ao mesmo tempo, a empresa está ampliando o negócio imobiliário adquirindo propriedades de terrenos e escritórios e desenvolvendo projetos de varejo de rua. Sanjay Ubale, diretor-gerente e executivo-chefe da Tata Realty, disse que a empresa investirá cerca de US $ 146 milhões nos diversos empreendimentos e está direcionando uma carteira de encomendas de mais de US $ 6 bilhões até 2015.

Com a descoberta de drogas sendo um processo longo e muitas vezes tedioso, e dada a concorrência acirrada no negócio de genéricos, as empresas farmacêuticas estão olhando para outros setores dinâmicos. Dilip Shanghvi, presidente da Sun Pharmaceuticals, está montando uma usina de energia de 1.000 megawatts com um desembolso de mais de US $ 100 milhões. O Dr. Reddy’s Laboratories, sediado em Hyderabad, está explorando investimentos potenciais no setor de hospitalidade, enquanto o Ajay Piramal Group vendeu seus negócios de formulações para a Abbott para diversificar em uma série de setores, incluindo serviços financeiros.

Outras empresas na faixa de diversificação incluem GAIL e Mahindra & amp; Mahindra que estão de olho em investimentos no setor de energia; Sanjiv Goenka, da RPG Enterprises, que se mudou para a área de saúde e para a empresa imobiliária Hiranandani, com sede em Mumbai, que investiu em energia e hotéis.

Subindo a cadeia de valor.

Especialistas vêem a entrada da Hindustan Unilever no varejo como um movimento para impulsionar as vendas do negócio de café em pó da empresa e outros produtos alimentícios. Preços de grãos de café torrados estão em alta de todos os tempos & # 8212; cerca de US $ 7 por quilo, um aumento de 60% desde o ano passado. Ao longo dos anos, a forte concorrência, aliada ao aumento dos custos das matérias-primas, pressionou a Unilever para manter as margens em seus principais negócios de alimentos e bebidas, higiene pessoal e higiene bucal. Além disso, a empresa tem trabalhado arduamente para aumentar a contribuição da receita de alimentos para a sua carteira global, que é de apenas 19,4% em comparação com 50% para a maioria das empresas da Unilever em todo o mundo.

“As pessoas na Índia estão em grande sintonia com as marcas, & # 8221; diz Sidharth Punshi, diretor administrativo de banco de investimento do JPMorgan na Índia. & # 8220; Se você pode tocar no consumidor, então você cresce com ele. "JPMorgan se diversificou em bancos corporativos e de varejo. “As margens são mais altas à medida que você sobe mais a cadeia de valor”, observa Ernst & amp; Chawla de Young. As companhias de navegação que investem no negócio de dragagem para aumentar as receitas estão em um caminho semelhante. De acordo com a Associação Nacional de Armadores da Índia (INSA), hoje há mais de uma dúzia de empresas indianas de dragagem, em comparação com apenas três há uma década. Mais estão no horizonte: a Mercator Lines, a Jaisu Shipping and Shipping Corp. of India, que antes se concentrava apenas no transporte marítimo, agora está pronta para iniciar as operações de dragagem.

Algumas empresas estão explorando novas geografias para aumentar os ganhos. A incursão da Bharti Airtel na África, com a aquisição dos ativos subsaarianos do Grupo Zain, com sede no Kuwait, é um dos movimentos mais notáveis ​​dos últimos tempos. Enquanto isso, a Hero MotoCorp, maior produtora de motocicletas e scooters da Índia, está investindo cerca de US $ 1 bilhão para se expandir para o sudeste da Ásia, África e América Central e Latina. O spread global incluirá exportações e produção local. Atualmente, a Hero MotoCorp vende cerca de 2% de seus veículos de duas rodas no mercado internacional. O diretor administrativo Pawan Munjal quer aumentar para 10%. A Indian Hotels Company, parte do Grupo Tata, já tem um grupo de propriedades globais, mas está à procura de acrescentar mais.

Melhor utilização de ativos é outro mantra de diversificação. Nos últimos anos, muitas grandes corporações, incluindo as Tatas e Godrej, que estavam sentadas em grandes propriedades rurais, entraram no desenvolvimento imobiliário e imobiliário, ou se livraram do excesso de terra. Por exemplo, a Bombay Dyeing vendeu sua principal propriedade no sul de Mumbai para o Axis Bank por US $ 170 milhões em 2010. Os incorporadores imobiliários esperam que o crescimento no setor varejista impulsione a demanda. Enquanto isso, aqueles que estão sentados em bancos de terra ociosos têm entrado na educação e nos serviços de saúde, e ambos exigem grandes extensões de propriedade. “O setor [imobiliário] na Índia tornou-se tão grande que as pessoas têm os meios para fazer uma integração avançada nessas verticais”, observa Ambar Maheshwari, diretor-gerente de finanças corporativas da Jones Lang LaSalle, empresa global de serviços imobiliários.

Muitos dos grandes conglomerados indianos se aventuraram em novas áreas de crescimento para compensar qualquer possível desaceleração em seus negócios existentes. Em março de 2011, a Reliance Industries, que está focada no setor de petróleo e negócios de gás e exploração, têxteis e varejo, entraram no setor de serviços financeiros formando uma joint venture com a D. E. Shaw Group. Agora também está olhando para o espaço digital e consumidor, como produtos de cuidados domésticos e cuidados pessoais.

Há cerca de um ano, a Reliance adquiriu uma participação de 14,8% na East India Hotels (EIH), proprietária da cadeia Oberoi, para evitar uma ameaça de aquisição da gigante do tabaco ITC, que também é proprietária de hotéis e tem participação semelhante na EIH. . Embora a participação da Reliance EIH tenha começado como um investimento amigável para o presidente da empresa, Ambani & # 8212; a manutenção e as tarefas domésticas da moderna casa de Ambani, com 27 andares e US $ 2 bilhões no sul de Mumbai, Antilla, que foi considerada a residência mais cara do mundo, foi confiada ao Oberoi hotel & # 8212; Ele parece ter ficado mais sério desde então. Em novembro de 2011, a esposa de Ambani, Nita, e seu amigo de infância, Manoj Modi, se juntaram ao conselho da EIH. Desde então, a Reliance anunciou planos para desenvolver conjuntamente hotéis com a Oberoi. Ambani também está construindo um hotel no Quênia com o amigo Jayadev Mody. Ele também está trabalhando em planos de investimento significativos nos setores de carvão, hidrelétricas e energia nuclear.

Outra corporação rica em dinheiro, o Ajay Piramal Group, que vendeu seu principal negócio de formulações farmacêuticas para a Abbott por US $ 3,7 bilhões há alguns meses, identificou serviços financeiros como uma área de crescimento. O Presidente Piramal está de olho em oportunidades de empréstimos e gestão de fundos para infra-estrutura e setores afins. Ele também tem uma empresa de capital privado com foco em saúde chamada India Venture Advisors. A Piramal também adquiriu uma participação de 5,5% na Vodafone Essar, embora especialistas afirmem que o acordo é mais um uso estratégico do excedente de caixa do que uma diversificação.

Mais cedo, outra grande fabricante de medicamentos genéricos, a Ranbaxy Laboratories, de Nova Délhi, vendeu o negócio para a japonesa Daiichi Sankyo para se tornar uma marca financeira chamada Religare Enterprises. De acordo com funcionários da Bolsa de Valores de Bombaim, a Religare é agora a oitava maior empresa de corretagem de ações da Índia. Com o apoio dos ex-líderes da Ranbaxy, Malvinder e Shivinder Singh, está se transformando em uma firma de mercados emergentes baseada na Índia.

A empreendedora serial baseada em Nova Deli, Analjit Singh, herdou as operações da Max India depois que uma empresa familiar se dividiu no final dos anos 80. Desde então, Singh vendeu sua participação acionária na empresa de telecomunicações Max Touch para o magnata imobiliário de Hong Kong Li Ka-shing, e então se aventurou na área de saúde e seguros. Ele agora está entrando em novos negócios, incluindo hospitalidade, educação médica, farmacêuticos integrados e lares de idosos, nenhum dos quais se abrigará sob o guarda-chuva da Max India.

Mover-se para diferentes setores de crescimento é um hedge natural para as empresas. “Pode ser eficaz em termos de equilibrar o risco de uma recessão em um setor específico”, destaca Chaudhuri, da Wharton. Algumas oportunidades de diversificação também permitem que as empresas encaminhem suas iniciativas de responsabilidade social corporativa. A incursão da Arvind Mills na produção de alimentos orgânicos é um bom exemplo: a Arvind Mills, uma das maiores produtoras de denim do mundo, está no ramo de contratos de cultivo de algodão no distrito de Vidarbha, no estado indiano de Maharashtra, há algum tempo. Mas o aumento dos preços das sementes de algodão e a colheita, com duração de apenas um ano, pressionam os agricultores. Com 30.000 acres sob cultivo de algodão orgânico, a Arvind agora alternará com culturas de alimentos orgânicos como lentilhas, trigo, soja e girassol; especiarias como pimenta, açafrão e gengibre e produtos de valor agregado, como grão de bico e farinha de trigo. As colheitas orgânicas têm um preço melhor e o presidente Sanjay Lalbhai acredita que a investida do grupo na agricultura orgânica pode ajudar os agricultores a terem uma subsistência sustentada.

A diversificação também tem sua parcela de fracassos. Tome o empreendimento de aviação de Vijay Mallya. A extravagante fabricante de bebidas espirituosas se diversificou na aviação com a Kingfisher Airlines em 2003. Hoje, a Kingfisher está liderando a turbulência na indústria de aviação indiana. Um severo aperto de dinheiro forçou a Kingfisher a cancelar vôos, demitir funcionários, reter salários e suspender novas compras de aeronaves. Embora o próprio Mallya esteja confiante de que poderá superar essa crise, o ponto de interrogação sobre a viabilidade desse empreendimento permanece.

De acordo com Chaudhuri, o atual dilema de Kingfisher é o resultado de “overextending” (extensão excessiva) & # 8221; a marca. Outros especialistas dizem que o negócio de aviação não oferece grandes retornos, a principal razão pela qual outros grandes conglomerados se afastaram do setor. Conversando com a India Knowledge @ Wharton sobre um artigo anterior, Rajesh Chakrabarti, professor assistente de finanças na Indian School of Business de Hyderabad, observou que “a aviação é um setor de alto custo fixo, muito sensível a pequenas mudanças de margem para sua sobrevivência. O que estamos vendo aqui não é sem precedentes. Na maioria das desacelerações nos EUA, as empresas de aviação avançam para o Capítulo 11. ”

Em 2009, a MindTree, empresa de serviços de software de porte médio com sede em Bangalore, decidiu entrar na fabricação de telefones celulares e adquiriu a instalação indiana da desenvolvedora de produtos sem fio japonesa Kyocera Wireless. O MindTree lançaria um aparelho baseado no Android com um investimento inicial de US $ 11 milhões. Mas a queda acentuada nos preços dos smartphones, as frequentes mudanças tecnológicas e a constante infusão de capital afetaram as fortunas da MindTree. A empresa foi forçada a cancelar seu empreendimento móvel.

O Future Group de US $ 2,4 bilhões da Kishore Biyani, que começou há uma década como um negócio de varejo e diversificou-se freneticamente em uma série de verticais espalhados por mais de 15,5 milhões de pés quadrados em todo o país, vem cortejando jogadores estrangeiros para uma possível venda. Ao longo dos anos, a Biyani ganhou um apoio em serviços financeiros, seguros, capital de risco, cadeia de suprimentos e mídia. Ele também queria fazer uma pausa no negócio multiplex. Na busca pelo crescimento, o volume de dívidas da Biyani hoje é de US $ 1,6 bilhão, obrigando-o a reduzir sua carteira. Desenvolvimentos recentes incluem a venda da Future Capital Holdings para a Deccan Chronicle, o grupo de mídia sediado na Índia. A Biyani também está desinvestindo parcialmente seu negócio de seguros com a Future Generali para a Industrial Investment Trust, com sede em Mumbai, e também está buscando outro comprador. “Às vezes as empresas podem ir longe demais sem ter uma estratégia correta”, observa Punshi, do JPMorgan.

Estratégias de Diversificação: Diversificação Relacionada e Não Relacionada.

A diversificação é a arte de entrar nos mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente engajada. É útil dividir a diversificação em & # 8216; relacionadas & # 8217; diversificação e & # 8216; não relacionado & # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que as duas empresas envolvidas têm objetivos comuns significativos, que fornecem o potencial para gerar economias de escala ou sinergias baseadas na troca de habilidades ou recursos. Em uma diversificação relacionada, os negócios combinados resultantes devem ser capazes de alcançar um melhor ROI devido ao aumento das receitas, redução de custos ou redução de investimentos, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área de comunalidade real e significativa que beneficiará o ROI final. Se uma comunalidade tão significativa estiver faltando, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a lógica precisará ser diferente.

1. Trocando habilidades e recursos:

A diversificação relacionada fornece o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que sejam "exportáveis" & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada com sucesso é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e que podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade de negócios que possa fornecer ou usá-los. A terceira é averiguar se a integração organizacional necessária para realizar a troca é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados podem ter várias formas.

Um recurso comumente encontrado e exportável é um nome de marca forte como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença para o mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Normalmente, uma empresa possuirá ou não uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo frequente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (RPC). A RPC estava se movendo do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. Agricultura, ciência e tecnologia, indústria e defesa foram alvos de modernização. Richard Fade, vice-presidente encarregado das operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores, 36 fornecedores domésticos responderam por 82% das unidades de PCs fabricados internamente. Na indústria de software, as estatais dominaram o mercado. Desde então, as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas acumuladas diretamente ao governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles eram parcialmente administrados pelo governo ou tinham laços significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, geralmente associados a ministérios, universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32%; As máquinas baseadas em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Chineses do exterior estavam ansiosos para participar do ressurgimento de "# 8217; Grande China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do Mercado Mundial de Software de Computador e Serviços de Programação é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não haviam introduzido historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que introduzir o software em versões locais. Localização é o conceito de adaptação de software para locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

A seguir estão as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida em um formato familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar no idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware disponíveis localmente.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft assinou em 1984 seu primeiro acordo de OEM em Taiwan, lar de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estimou-se que 95 por cento dos PCs tinham a versão em inglês do Microsoft DOS instalada junto com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com a SV anteriormente em um projeto menor e por isso concordou em trabalhar com eles no projeto P-DOS. Com base na sua experiência anterior, foi entendido que era muito difícil dividir uma tarefa de localização de software em particular em um SV e, portanto, optou por um consórcio & # 8216; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isso acabou pagando à empresa uma recompensa do prêmio & # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa pode frequentemente criar ou entrar em uma área de mercado e se sair bem com um produto inovador. À medida que o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma forte organização de serviços torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que tenha uma organização de serviços que possa ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. P & D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, mas pode não ter habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O xampu de seda solar da HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Exploração de excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento da SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora engajadas no engarrafamento de sucos frescos de laranja, maçã, manga, abacaxi, uva, coco macio e suco de limão para as multinacionais Pepsi e Coca-Cola na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas menores de produtos de consumo, por exemplo, podem não conseguir arcar com uma força de vendas efetiva, um novo programa de desenvolvimento ou teste de produtos ou sistemas de armazenamento e logística. No entanto, as duas empresas juntas podem ser capazes de operar em um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas, quando combinadas, podem justificar um equipamento caro de produção automatizada.

8. Riscos da diversificação relacionada:

Mesmo diversificação relacionada pode ser arriscada. Existem três grandes problemas. Primeiro, parentesco e sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se iludem de que há uma justificativa sinérgica que não se baseia em julgamento apoiado por uma análise externa e de auto-análise completa, mas pela manipulação da semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem a capacidade ou motivação para empreender os programas necessários para fazer a diversificação funcionar.

Terceiro, possíveis violações das leis antitruste no Ocidente e a lei MRTP (Monopólios e Práticas Comerciais Restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, à medida que o grau de parentesco e o potencial de sinergia aumentam, também aumenta a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. O negócio da Jet Airways e da Sahara é um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço para o mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, a Kingfisher adquiriu a Air Deccan e, simbolicamente, manteve o logotipo da Kingfisher nas asas e pontos de venda de POS no país, o que inclui todas as agências dos correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não possui comunalidade nos mercados, nos canais de distribuição, na tecnologia de produção e no impulso de P & D para proporcionar a oportunidade de sinergia por meio da troca ou compartilhamento de ativos ou habilidades. Reliance entrou no varejo, alocando Rs25, 000 crore de forma faseada é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar o fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades da SBU. Uma firma, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou fundir-se com uma vaca em dinheiro para fornecer uma fonte de caixa. A aquisição da vaca leiteira pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou o capital próprio ao longo do tempo, embora, se a vaca leiteira for adquirida, os recursos deverão ser esperados.

Um exemplo típico é a Kingfisher Airlines, onde o próprio presidente e CEO, Vijay Mallya, transferiu o dinheiro excedente desse negócio de bebidas alcoólicas para dar o "Fly the Good Times" (Voar os bons tempos). experiência para a aviação indiana. Então, há KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, inglês premium, toon (desenhos animados), guia de vôo e vista dos principais canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( os oldies dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, inglês retro (um toque de vintage), Easy Listening (notas trincadas de mel que lembram o ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (pista de dança) Jazz e Blues e Lounge (deitado no colo do lounge com as notas suaves da música lounge), com o apoio de aeronaves e tecnologia de última geração para o catering a bordo. O sistema de reservas é uma notável tentativa de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrando em áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI movendo-se para áreas de negócio com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio retalhista organizado na Índia encontra-se agora em pé. Sua participação no total do bolo de varejo deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduzirá em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo diz ainda que o espaço de varejo deve aumentar de 10 milhões de metros quadrados em 2002 para 80 milhões de metros quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço de varejo nos principais centros fornecerá grande impulso ao crescimento do varejo, com cerca de 38% da Índia Os lares de alta renda vivem nas cinco cidades principais (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma estadia adicional de 28% nas cidades de médio porte.

Espera-se um crescimento significativo no varejo organizado nos próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs, através de um melhor desempenho das lojas existentes, além da abertura de novas lojas. A partir de 25 shopping centers em 2003, o país espera mais de 600 shoppings em 2010. Conseqüentemente, a Videocon Industries observou o varejo organizado como o ponto positivo para investimentos futuros na ordem de 25.000 rupias em 2010.

3. Obtenção de uma barganha & # 8216; & # 8217; preço para um negócio.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma pechincha & # 8216; barganha & # 8217; preço para que o investimento envolvido seja baixo e o ROI associado seja, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen, sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição possa fornecer a base para uma reestruturação da empresa adquirida, da empresa compradora ou de ambos.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. A redução do risco também pode levar à entrada em empresas que irão contrariar ou reduzir a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos da diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde por definição não há possibilidade de melhorar esse negócio por meio de sinergia, sugere risco e dificuldade. Muitas pessoas conhecedoras fizeram declarações gerais alertando contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda diversificação bem-sucedida requer um núcleo comum ou unidade representada por mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; laços financeiros sozinhos são insuficientes.

Definição da Estratégia de Diversificação | Tipos de estratégias de diversificação.

A estratégia de diversificação provavelmente ocorre quando empresas ou organizações empresariais introduzem um novo produto no mercado. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de diversificação. Existem três tipos de estratégias de diversificação.

Tipos de Estratégia de Diversificação.

Estratégias de Diversificação Concêntrica Estratégias de Diversificação Horizontal Estratégias de Diversificação de Conglomerado.

A estratégia de diversificação na verdade minimiza o risco de perda em uma organização empresarial dividindo diferentes categorias de produtos em diferentes mercados geograficamente. No início de 1960, o & amp; 1970, há um rápido crescimento na diversificação de negócios. Mas com o passar do tempo tornou-se difícil administrar atividades muito diversificadas de organização empresarial. Mesmo nos últimos anos, é muito difícil para qualquer organização comercial operar na modalidade de diversificação, porque há muitos requisitos diferentes que devem ser levados em conta pela organização empresarial.

Estratégia de Diversificação Concêntrica:

A introdução de produtos novos, porém relacionados, nos novos mercados é considerada uma estratégia de diversificação concêntrica. Por exemplo, a AT & T Company na América está envolvida na aplicação da estratégia de diversificação concêntrica, adicionando linhas de cabo para serviços rápidos de Internet em todo o país. O produto anterior da empresa era a linha telefônica, mas gasta US $ 120 bilhões para a aquisição de televisão a cabo. Desta forma, o AT & T trabalha em conjunto com a America Online (AOL) para fornecer acesso à Internet por cabo aos clientes da AOL.

Diretrizes para Diversificação Concêntrica:

Existem certas condições que são favoráveis ​​para a aplicação da estratégia de diversificação concêntrica. Para este propósito, seguem algumas das diretrizes que especificam a eficácia da estratégia de diversificação concêntrica.

É mais saudável para a organização empresarial competir na indústria onde não há crescimento lento ou lento. A venda de produtos atuais é aprimorada com a adição de produtos novos, porém relacionados, no pool de organização de negócios Quando novos & amp; produtos relacionados são introduzidos, estes devem ser oferecidos a preços competitivos razoáveis ​​Em certas condições, quando os produtos atuais estão passando por estágio de declínio do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, é bastante viável adicionar produtos novos, mas relacionados em novos mercados A equipe de gestão do organização deve ser forte o suficiente Estratégia de Diversificação do Conglomerado:

As estratégias de diversificação incluem a diversificação de conglomerados, na qual novos produtos são adicionados ao pool da organização empresarial que não estão relacionados aos existentes. Existem certas organizações que estão envolvidas na diversificação do conglomerado com base na expectativa de que podem obter lucro adquirindo outras firmas e empresas de quebra & amp; vendendo suas partes de forma fragmentada.

Diretrizes para a Diversificação do Conglomerado:

Em certas situações, a estratégia de diversificação do conglomerado torna-se efetiva o suficiente para ser perseguida pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes que são viáveis ​​para essa estratégia.

Quando as vendas & amp; lucros estão em declínio em base anual Há suficiente gerencial e & amp; capital talentoso possuído pela organização para competir na nova indústria com sucesso Há adquirido, bem como adquirir empresas e ambos têm sinergia financeira Em situações em que há saturação completa para os mercados atuais dos produtos presentes Estratégia de Diversificação Horizontal:

A diversificação horizontal ocorre quando novos & amp; produtos não relacionados são fornecidos aos clientes existentes. A estratégia de diversificação horizontal é menos arriscada do que a diversificação de conglomerados devido ao fato de que os clientes atuais da organização já estão expostos.

Diretrizes para Diversificação Horizontal:

Existem certas situações em que a estratégia de diversificação horizontal é muito eficaz pela organização. A seguir estão algumas das diretrizes a esse respeito.

Quando novos & amp; produtos não relacionados são adicionados com os existentes, a receita dos produtos existentes aumenta significativamente A indústria que contém margens baixas & amp; retorna e é altamente competitivo Os novos produtos são comercializados para os clientes atuais através de canais de distribuição atuais Existem padrões de vendas de natureza contracíclica dos novos produtos em comparação com os produtos atuais.

O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.

Ocorreu um erro ao tentar carregar este vídeo.

Tente atualizar a página ou entre em contato com o suporte ao cliente.

Você deve criar uma conta para continuar assistindo.

Registre-se para uma avaliação gratuita.

Como membro, você também terá acesso ilimitado a mais de 70.000 aulas de matemática, inglês, ciências, história e muito mais. Além disso, receba testes práticos, questionários e treinamento personalizado para ajudá-lo a ter sucesso.

Já registrado? Entre aqui para acesso.

Você está em um rolo. Mantenha o bom trabalho!

Basta fazer o check-in. Você ainda está assistindo?

0:01 O que é diversificação? 0:45 Estratégias para & hellip; 3:45 Resumo da lição.

Quer assistir isso mais tarde?

Faça o login ou inscreva-se para adicionar esta lição a um curso personalizado.

Organize e salve suas aulas favoritas com os cursos personalizados.

Lições recomendadas e cursos para você.

O que é diversificação?

A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Frequentemente, as empresas diversificam-se para gerenciar o risco, minimizando o dano potencial ao negócio durante as recessões econômicas. A ideia básica é expandir para uma atividade de negócios que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade atual de negócios. Se uma de suas empresas está tendo um bom desempenho no mercado, uma de suas outras empresas de negócios ajudará a compensar as perdas e manter a empresa viável. Uma empresa também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.

Estratégias para Diversificação.

Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.

Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo-se para mercados ou produtos relacionados aos seus negócios atuais. Por exemplo, uma empresa automobilística pode diversificar adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado como caminhões. Uma vantagem dessa abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil, porque as habilidades e os conhecimentos para administrar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.

Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para setores que não estão relacionados com seus negócios atuais, ela está se engajando na diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que estamos discutindo pode decidir entrar no negócio de computadores, no negócio de cremes dentais, nos negócios imobiliários e no negócio de móveis. A diversificação de conglomerados é um bom meio para gerenciar riscos, desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. A gerência pode não ter as habilidades ou experiência para gerenciar os novos empreendimentos.

Embora você possa contratar novos administradores, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios por recursos.